מנכ״ל קנדי ומנהל כללי ישראלי שוחחו על שינויים בפרויקט משותף.

במהלך השיחה, שהתנהלה באנגלית, אמר המנהל הישראלי כבדרך אגב שחלק מהשינויים המוצעים ״לא אכפת לו״. באנגלית הוא אמר: “I don’t care”.

המנכ״ל הקנדי הגיב מיד: ״מה זאת אומרת לא אכפת לך?״ (“What do you mean, you DON’T CARE?”)

המנהל הישראלי הופתע. הוא לא התכוון לשום דבר שלילי. בעברית, הביטוי שעמד מאחורי דבריו פירושו פשוט ״זה לא משנה לנו״ או ״אין לנו התנגדות״.

שני מנהלים מנוסים, שמדברים באותה שפה ודנים בנושא פשוט יחסית.

ובכל זאת, תוך שניות, האמון והתקשורת היו בסכנה.

זהו אחד הפרדוקסים שאני פוגשת שוב ושוב בעבודה שלי עם מנהלים גלובליים:

אפשר להיות מנהל מצוין, חכם, מנוסה, אמפתי ובעל ראייה בינלאומית, ועדיין לטעות בתרבות.

לא מספיק לדעת שתרבויות שונות זו מזו

רוב המנהלים הגלובליים כיום מבינים שקיימים הבדלי תרבות.

הם יודעים שסגנונות תקשורת משתנים. הם יודעים שהיררכיה נתפסת אחרת במקומות שונים בעולם. הם יודעים שבתרבויות מסוימות משקיעים יותר במערכות יחסים, ובאחרות מעדיפים לגשת ישר לעניין. אז למה אי הבנות תרבותיות עדיין קורות כל כך הרבה?

כי האתגר האמיתי אינו לדעת שקיימים הבדלי תרבות. האתגר הוא לזהות מתי התרבות משפיעה על המצב שמולכם, ולדעת כיצד להתאים את ההתנהגות שלכם בהתאם, כולל לקיחת אחריות על ההתנהגות שלכם עצמכם.

ההעדפות התרבותיות שלנו מרגישות לנו לרוב כה טבעיות, עד שאיננו חווים אותן כ״תרבותיות״ כלל. אנחנו חווים אותן פשוט כ״נורמה״, וכאן בדיוק גם מנהלים גלובליים מנוסים מאוד עלולים להסתבך.

המשקפיים התרבותיים הסמויים שלנו

בספר שלי, Global Cultural Interplay, אני משתמשת במודל TCAP™ כדי לבחון ארבעה תחומים שבהם ציפיות תרבותיות מתנגשות לעיתים קרובות:

אמון (Trust): האם אנחנו בונים אמון בעיקר דרך מקצועיות ועמידה ביעדים, או דרך מערכות יחסים אישיות?

תקשורת (Communication): האם אנחנו מעריכים תקשורת ישירה ומפורשת, או תקשורת עקיפה ותלוית הקשר?

סמכות (Authority): האם אנחנו מצפים שמנהלים ועובדים יתקשרו באופן שוויוני יחסית, או שההיררכיה והסטטוס ממלאים תפקיד חשוב?

תהליך (Process): האם אנחנו מעדיפים מבנה, תכנון וצפיוּת, או גמישות, אלתור והסתגלות?

הבעיה מתחילה כשאנחנו מניחים שהדרך שלנו היא פשוט הדרך הנכונה, למרות שאף אחת מהגישות האלה אינה טובה מיסודה מהאחרות.

מנהל עשוי לפרש שתיקה כחוסר יוזמה, בעוד שלמעשה מדובר בכבוד להיררכיה.

מנהל עשוי לפרש משוב ישיר כתוקפני, בעוד שמי שנותן אותו מאמין שהוא פשוט כן ויעיל.

צוות עשוי לתפוס שינויים של הרגע האחרון ככאוטיים ולא מקצועיים, בעוד שעמיתיו רואים בדיוק את אותה התנהגות כזריזה ויזמית.

ושותף עסקי עשוי לצפות שהאמון ייבנה דרך ארוחות ושיחות אישיות, בעוד שהאדם שממול תוהה למה לא ניגשים כבר לעניין.

אותו מצב. מציאויות תרבותיות שונות.

אז מה מנהלים גלובליים יכולים לעשות אחרת?

לאורך השנים גיליתי שהמנהלים האפקטיביים ביותר מבחינה תרבותית נוטים לעשות שלושה דברים.

1. התחילו מעצמכם

אינטליגנציה תרבותית מתחילה במודעות עצמית. לכן, לפני שאתם מנסים להבין תרבות אחרת, הבינו את שלכם. שאלו את עצמכם:

מה נחשב בעיניי מקצועי? איך נראית בעיניי מנהיגות טובה? כיצד ראוי להביע אי הסכמה? באיזו מהירות צריך לקבל החלטות? מה גורם לי לתת אמון במישהו?

2. צרו בהירות וביטחון פסיכולוגי

בצוותים רב תרבותיים איננו יכולים להניח שכולם מפרשים את אותן התנהגויות באותו אופן. מנהלים גלובליים צריכים להפוך את הציפיות למפורשות יותר.

איך נתקשר?

איך יתקבלו החלטות?

כיצד ראוי להביע אי הסכמה?

מי צריך להיות מעורב?

כמה גמישות יש לנו לאחר שסוכמה תוכנית?

אבל בהירות לבדה אינה מספיקה. לכן ביטחון פסיכולוגי כל כך חשוב. מנהלים צריכים ליצור סביבה שבה אנשים מרגישים בטוחים מספיק כדי לשאול: ״למה בדיוק התכוונת?״ לפעמים שאלה אחת כזו יכולה למנוע שבועות של אי הבנה.

3. החליפו שיפוטיות בסקרנות

אולי מיומנות המנהיגות הבין תרבותית החזקה ביותר היא גם אחת הפשוטות:

היו סקרנים לפני שאתם שיפוטיים.

כשהתנהגות של מישהו מרגישה מוזרה, לא יעילה, גסה, פסיבית, פורמלית מדי, כאוטית או נוקשה שלא לצורך, עצרו רגע לפני שאתם מדביקים לה תווית. שאלו: מה עשוי לגרום להתנהגות הזו להיות הגיונית לחלוטין מנקודת מבטם? זה לא אומר לקבל כל התנהגות או לזנוח את הערכים שלכם. זה אומר להכיר בכך שאנשים ברחבי העולם עשויים לפעול לפי מערכת הנחות אחרת, הנחות שטבעיות להם בדיוק כפי ששלכם טבעיות לכם.

המטרה אינה להפוך למומחים לכל תרבות

אף מנהל גלובלי אינו יכול לשנן כל נורמה תרבותית בכל מדינה. המטרה היא לפתח מיינדסט גלובלי: היכולת להבחין בדינמיקות תרבותיות, לפקפק בהנחות שלכם, להישאר סקרנים ולהתאים את עצמכם במוּדע כשצריך. המנהלים הגלובליים החכמים ביותר אינם אלה שלעולם אינם טועים בתרבות. הם אלה שמזהים מהר יותר מתי התרבות עשויה להיות חלק מהבעיה, ויש להם את הגמישות לעשות עם זה משהו.

מניסיוני, פיתוח מיינדסט גלובלי מתחיל כשאנחנו מפסיקים לראות את הדרך שלנו פשוט כ״נורמלית״, ומתחילים לזהות אותה כנקודת מבט תרבותית אחת מני רבות. שינוי נקודת המבט הזה יכול לשנות שיחה. לפעמים, הוא יכול לשנות מערכת יחסים עסקית שלמה.

בסופו של דבר, כולנו מרכיבים משקפיים תרבותיים שאיננו מודעים אליהם, ודרכם אנחנו מפרשים את מי שמולנו. להיות מנהל גלובלי טוב פירושו גם להכיר במשקפיים האלה וגם להיזהר מהם: לזכור שהפרשנות שלנו אינה בהכרח המציאות, ושמה שנראה לנו מובן מאליו הוא רק נקודת מבט אחת מני רבות. ככל שנהיה מודעים יותר למשקפיים שלנו, ונזהרים יותר במסקנות שאנחנו מסיקים דרכם, כך נוכל להקשיב טוב יותר, לגשר על פערים, ולהוביל בחוכמה רבה יותר מול העולם.

---

רוצים לפתח אצלכם ואצל הצוות מיינדסט גלובלי ולעבוד בצורה חכמה יותר מול העולם? בסדנאות שאני מעבירה אנחנו עובדים בדיוק על זה: איך לזהות מתי התרבות משפיעה, לגשר על פערים ולבנות אמון בין תרבויות. צרו קשר ונבנה יחד תוכנית שמתאימה לארגון שלכם.